一百五十人各自會用 AI，不等於一家公司會用 AI：USPACE 的賦能現場

今年初，有位記者問了我一個非常銳利的問題：「當大家都會用 AI 之後，公司還需要 AI 長嗎？」我當時愣了一下，答不上來。但經過這半年的沉澱，我找到了答案：一百五十個人各自會用 AI，和一家公司真正會用 AI，完全是兩碼子事。個人能力的提升，如果缺少了知識、資料與動作這三個層次的組織對齊，永遠無法轉化為企業的競爭力。

在 USPACE 推動 AI 轉型的這一年，我帶領兩人團隊，最深切的體悟是：絕對不能用「下令」的方式逼大家用 AI。你跟員工說「我們來用 AI 加速」，他們心裡的 OS 是：「我加速之後，老闆只會塞更多工作給我。」所以，我們的策略是極度降低門檻。公司出錢補助工具、提供部署平台，讓同仁不必自掏腰包，也不用煩惱工具怎麼上線。

同時，我也面臨了 IT 部門的強烈抗拒。工程師們一聽到業務單位要自己用 AI 寫程式，第一反應就是：「掛掉誰負責？金鑰外洩怎麼辦？」為了拆除這顆炸彈，我們推動了內部系統的 API 化，並且立下鐵則：非工程師絕對不准直連資料庫。這道護欄建立後，IT 部門安心了，業務單位的創新也解鎖了。

在日常落地上，我開辦了「萬能 AI 時間」，但有個報名門檻：你必須帶著「每週重複超過四小時的工作痛點」來找我。在 1 對 1 的陪跑過程中，我有一個堅持：鍵盤必須在同仁手上，讓他們自己打字、自己描述問題，我只在旁邊微調。因為只有當同仁覺得「這是我自己解決的」，擁有超過五成的成就感時，他們才會長出自信，主動去教其他同事。

我們常遇到一個狀況，同仁跑來找我說 AI 產出的結果很糟糕，我一看，原來他們把複雜的 Excel 直接丟給 AI。這就是「認知沒有對齊」。AI 看到的表格結構，跟我們肉眼看到的完全不同。所以我教他們把 Prompt 拆開，第一步先問 AI：「你看到這份表格長什麼樣子？」確認認知一致了，再要求它執行任務。當然，很多時候我也會發現，根本不是 AI 的問題，而是原本的工作流程就已經是一團亂。這時候，不該用 AI 去自動化混亂，而是直接找營運長把流程理順。

一年下來，我們讓同仁在每週的週會上分享他們踩過的坑、用過的 Prompt。現在，USPACE 長出了十位完全沒寫過程式的「Vibe Coder」。HR 自己寫出了內部系統，停車營運團隊建了派工工具。我們的 AI 甚至可以直接串接閘門系統幫出不去的車主開門，地鎖快沒電時，AI 會自動呼叫維修人員。

每個 AI 導入專案，最終都應該交付兩樣東西：一套真正可運作的工作流程，以及一群比專案開始前更有能力的人。這就是 AI 賦能的真正意義。